Casos de estudio / Broadspectrum
Control de gestión y arquitectura financiera
Reconstruir la visibilidad de rentabilidad de 20 contratos de servicios mineros
Una empresa de servicios mineros con 20 contratos para siete grandes clientes perdía dinero sin poder decir dónde. La solución no fue más reportabilidad. Fue cambiar la unidad con la que se medía el negocio.
Cifras principales
- Base
- Para siete grandes clientes mineros
- Base
- De tres días a una hora, medido sobre el ciclo de cierre contable
- Base
- Solución construida internamente en lugar de contratada
- Marco
- Costo de reemplazo evitado, no un ahorro de caja.
- Base
- 2014 a 2016
- Marco
- Resultado a nivel de compañía, alcanzado por toda la organización.
El punto de partida
Broadspectrum — antes Transfield Services — era un grupo australiano de servicios industriales y de infraestructura con operaciones en Australia, Estados Unidos, Canadá y Chile, A$3.800 millones de ingresos y más de 25.000 empleados en el ejercicio 2015. Ferrovial la adquirió en 2016. El negocio chileno servía al sector minero.
Hacia 2014 esa operación chilena acumulaba pérdidas sostenidas. Veinte contratos de servicios para siete clientes mineros — seis de ellos operadores de clase mundial — se gestionaban con sistemas fragmentados: el ERP tenía la verdad contable, pero todo lo necesario para operar un contrato vivía en exportaciones estáticas de Excel que quedaban obsoletas en el momento de producirse.
Los administradores de contrato recibían resultados semanas después del período que describían, a un nivel de agregación que les decía que el contrato rendía mal, pero no qué parte. El forecast no era una disciplina — los presupuestos se fijaban una vez y de ahí en adelante solo se consultaban. Finanzas, Operaciones, Abastecimiento y Recursos Humanos optimizaban cada uno sus propios números, y las áreas rara vez se reunían en torno a las mismas cifras.
Las decisiones eran, por lo tanto, reactivas: correctivas, a posteriori, y con frecuencia apuntando al costo equivocado.
Diagnóstico
La lectura obvia era que al negocio le faltaba reportabilidad. Esa lectura era errónea, y perseguirla habría producido versiones más rápidas de los mismos números inútiles.
El problema real era la unidad de análisis. Un contrato de servicios mineros se medía como un bloque único, cuando en la práctica contenía cuatro negocios con economías distintas: el servicio base, cotizado y dotado de personal para un alcance fijo; los servicios adicionales, solicitados ad hoc con margen variable; los bonos, ligados a desempeño y liquidados en su propio ciclo; y las inversiones, los costos de instalación y cierre que distorsionan cualquier período en el que caen.
Consolidados, estos cuatro se compensaban entre sí. Un servicio base sano podía enmascarar por meses pérdidas sostenidas en los adicionales. Ninguna velocidad de reportabilidad habría hecho visible eso, porque la información se destruía en el punto de agregación, no en el punto de entrega.
Separarlos no fue un cambio de reportes. Cambió la unidad de rendición de cuentas — y por lo tanto, a quién se le podía preguntar qué.
Mandato y alcance
- Línea de reporteCFO y CEO
- Origen del mandatoEl requerimiento vino del CFO, que vio que la foto consolidada estaba «contaminada» — componentes con economías distintas mezclados en una sola cifra. Convertir esa lectura en una arquitectura, un modelo de información y una rutina de revisión que funcionara fue mi encargo.
- Responsabilidad propiaLa arquitectura financiera a nivel de contrato y el modelo de información detrás de ella; la integración ERP–SQL–Excel; el método de forecast y presupuesto; la rutina mensual de revisión.
- Trabajo conjuntoFinanzas, Operaciones, Abastecimiento, RR.HH. y TI. El rediseño solo se sostuvo porque las áreas adoptaron un mismo conjunto de cifras.
- Fuera de mi ámbitoLa negociación comercial de los contratos y la ejecución operacional en terreno.
El modelo operativo
Implementación
Antes
- Registro manual de datos — cada cambio, un registro a la vez
- Exportaciones estáticas de Excel: datos congelados, sin conexión al ERP, cada cambio exige una nueva exportación
- Estados financieros armados a mano, con poco detalle bajo el nivel de contrato
- Sin reuniones de revisión por contrato; los administradores no tenían retroalimentación sobre sus propios números
Después
- Tablas de Excel validadas e integradas a la base del ERP — ciclo de cambios y ajustes ≈20× más rápido
- Consulta directa a la base de datos desde Excel y Power Pivot — refresco de reportes ≈10× más rápido
- Cubo de datos con drill-down hasta la transacción por contrato, con real, forecast y presupuesto en una sola vista
- Ciclo mensual de revisión: 20 administradores de contrato en dos días
La integración técnica era la mitad menor. Lo que hizo que el cambio se sostuviera fue la rutina de revisión construida encima: cada mes, cada administrador de contrato revisaba sus propios números contra forecast y presupuesto, en un formato que podía producir él mismo. El forecast dejó de ser un ejercicio de finanzas y pasó a ser la declaración del propio administrador sobre el resto del año.
El trabajo de mejora corrió después de forma transversal — Finanzas, Operaciones, Abastecimiento, RR.HH. y TI — usando Lean y Six Sigma, y priorizando el resultado de la compañía por sobre el del área. Esa era la parte que no se podía comprar.
Resultados
| Medida | Antes | Después | Base de medición | Resultado |
|---|---|---|---|---|
| Cierre mensual | 3 días | 1 hora | Ciclo de cierre contable sobre 20 contratos | −99% |
| Refresco de reportes | Re-exportación manual | Refresco por consulta | Consulta a base de datos desde Excel / Power Pivot | ≈10× |
| Cambios y ajustes | Un registro a la vez | Por lotes, validados | Integración de tablas validadas a la base del ERP | ≈20× |
| Ciclo de revisión de contratos | Sin rutina | 20 administradores en 2 días | Revisión mensual con los administradores de contrato | 20 / 2d |
| Desarrollo externo | Vía contratación | Construido internamente | Costo evitado de desarrollo externo y software — no un ahorro de caja | ~€100K |
| Resultado de la compañía | Pérdidas sostenidas | Rentabilidad | Resultado a nivel de compañía en 2014–2016, alcanzado por toda la organización; el trabajo de control de gestión lo apoyó | 24 m. |
“Broadspectrum quiere reconocer en Ud. su disposición para asumir cambios, la forma de buscar nuevas maneras de realizar las cosas, la integridad al realizar sus labores en hacerlas en forma correcta y su disposición para trabajar en equipo, con lo cuales refleja que vive en cada una de sus acciones los valores de nuestra organización.”
La carta está fechada en mayo de 2016 y le desea éxito en sus nuevas funciones — el mismo período en que la operación volvió a ser rentable y Ferrovial completó la adquisición de Broadspectrum. El documento no se reproduce aquí.
Lo que me llevo
- Diagnostica la unidad de análisis antes de construir nada. La mayoría de los problemas de reportabilidad son problemas de rendición de cuentas disfrazados de reportes.
- Devuélvele el número a quien es dueño del resultado. Un forecast producido por finanzas es un documento. Un forecast producido por el administrador del contrato es un compromiso.
- Diseña para el ajuste, no para la primera ejecución. Los sistemas que sobreviven son aquellos donde cambiar un supuesto es barato.
- La integración compra velocidad; solo la rutina convierte la velocidad en resultado. La cadencia de reuniones hizo tanto trabajo como el modelo de datos.
Nota de alcance y medición
Las cifras reflejan ciclos de reportabilidad operacional y financiera medidos internamente durante 2014–2016. Los ~€100.000 corresponden al costo de desarrollo externo y software evitado al construir la solución internamente; no se presentan como un ahorro de caja. El retorno a la rentabilidad fue un resultado a nivel de compañía alcanzado por toda la organización — el trabajo de control de gestión aquí descrito lo apoyó. Se omiten identificadores de contratos y nombres de clientes.