Casos de estudio / Broadspectrum
Ferrovial (Broadspectrum) · Servicios mineros — Chile
Reconstruir la visibilidad de rentabilidad de 20 contratos de servicios mineros
Veinte contratos de servicios mineros se reportaban como una sola cifra cada uno: un contrato podía perder dinero durante meses sin que nadie viera qué parte lo perdía. La solución tuvo dos partes: dividir cada contrato en cuatro componentes dentro del ERP, y una rutina mensual de revisión que cambió la forma de trabajar de la compañía. El cierre mensual pasó de tres días a una hora.
Cifras principales
- Base
- Para siete clientes mineros, seis de ellos de clase mundial
- Base
- De tres días a una hora, medido sobre el ciclo de cierre contable
- Base
- Solución construida internamente en lugar de contratada
- Marco
- Costo de reemplazo evitado, no un ahorro de caja.
- Base
- 2014 a 2016
- Marco
- Resultado a nivel de compañía, alcanzado por toda la organización. El trabajo de control de gestión lo apoyó.
El punto de partida
Broadspectrum — antes Transfield Services — era un grupo australiano de servicios industriales y de infraestructura: ingresos públicamente reportados de A$3.800 millones y más de 25.000 empleados en el ejercicio 2015, con operaciones en Australia, Estados Unidos, Canadá y Chile. Ferrovial lo adquirió en 2016. El negocio chileno prestaba servicios al sector minero para siete clientes, seis de ellos operadores de clase mundial.
Hacia 2014 la operación chilena acumulaba pérdidas sostenidas y se gestionaba con sistemas fragmentados. El ERP — el sistema central de contabilidad — tenía las cifras oficiales; todo lo demás necesario para operar un contrato vivía en exportaciones de Excel que quedaban obsoletas apenas se generaban.
Los administradores de contrato — los responsables del resultado de cada contrato frente al cliente — recibían sus cifras semanas después del período que describían. El presupuesto se fijaba una vez al año y no se volvía a proyectar: no existía forecast, la proyección actualizada de cómo va a terminar el año.
La cultura era defensiva. Cada jefatura y cada administrador se protegía de las acusaciones de mal desempeño, los malos resultados se justificaban, y nadie mediaba entre áreas que trabajaban con números distintos. Las decisiones llegaban tarde y, con frecuencia, apuntaban al costo equivocado.
Diagnóstico
Más reportes y más rápidos no habrían servido: la cifra única por contrato mezclaba componentes con comportamientos distintos y producía vaivenes que nadie podía explicar.
Cada contrato mezclaba cuatro componentes: el servicio base (el alcance fijo recurrente — la línea estable de ingresos y costos), los servicios adicionales (trabajos extraordinarios, de margen variable), los bonos contractuales (pagos del cliente al personal que pasan por ingresos y costos con efecto neto casi cero — mezclados con el base, aplanan artificialmente el margen) y las inversiones (puesta en marcha y cierre, que cargan períodos completos). El resultado: pérdidas al inicio por la movilización, utilidades infladas a mitad de contrato y márgenes menores al final.
La solución se implementó dentro del ERP: cada contrato se dividió en subcódigos de costo, uno por componente. Cada componente quedó con ingresos, costos y margen propios, comparables contra presupuesto y forecast, y con un responsable definido.
Mandato y alcance
- Línea de reporteCFO y CEO
- Origen del mandatoEl requerimiento vino del CFO, que describió la cifra consolidada como «contaminada»: componentes con lógicas económicas distintas mezclados en un solo número. Mi encargo fue convertir esa lectura en una arquitectura, un modelo de información y una rutina de revisión que funcionara.
- Responsabilidad propiaLa arquitectura financiera a nivel de contrato y el modelo de información detrás de ella; la integración ERP–SQL–Excel; el método de forecast y presupuesto; la rutina mensual de revisión.
- Trabajo conjuntoFinanzas, Operaciones, Abastecimiento, RR.HH. y TI. El rediseño solo se sostuvo porque las áreas adoptaron un mismo conjunto de cifras.
- Fuera de mi ámbitoLa negociación comercial de los contratos y la ejecución operacional en terreno.
El modelo operativo
Implementación
Antes
- Registro manual de datos — cada cambio, un registro a la vez
- Exportaciones estáticas de Excel: datos congelados, sin conexión al ERP, cada cambio exige una nueva exportación
- Estados financieros armados a mano, con poco detalle bajo el nivel de contrato
- Sin reuniones de revisión por contrato; los administradores no tenían retroalimentación sobre sus propios números
Después
- Tablas de Excel validadas e integradas a la base del ERP — ciclo de cambios y ajustes ≈20× más rápido
- Consulta directa a la base de datos desde Excel y Power Pivot — refresco de reportes ≈10× más rápido
- Cubo de datos por contrato: de la cifra total al detalle de cada transacción, con real, forecast y presupuesto en una sola vista
- Ciclo mensual de revisión: 20 administradores de contrato en dos días
Diseñé plantillas simples y estandarizadas para que cada administrador construyera su presupuesto y su forecast con el mismo detalle por componente. Hubo resistencia: las reuniones de cierre se veían al principio como una inquisición. Con el respaldo del CEO y de Finanzas hicimos sesiones prácticas — estructura del estado de resultados, devengos, por qué separar los componentes — y el control se convirtió en colaboración.
Para escalar sin fricción, la carga al ERP pasó a asientos masivos desde plantillas Excel validadas antes de cada carga, y macros convertían las planillas de los más de 20 administradores en tablas normalizadas para el modelo. Un calendario de cierres semanales y mensuales fijó responsables y plazos.
La visibilidad destapó costos que nadie veía. Un ejemplo: equipos caros se arrendaban días antes de que el proyecto partiera y nadie era responsable de devolverlos al terminar — una descoordinación entre Abastecimiento y Operaciones que se corrigió asignando esa responsabilidad. Las optimizaciones se trabajaron entre todas las áreas con métodos Lean y Six Sigma, priorizando el resultado de la compañía por sobre el de cada área.
El ambiente giró en unos seis meses: de justificar los resultados a revisarlos sobre las mismas cifras. El cambio quedó institucionalizado — la compañía creó una nueva gerencia de desarrollo y mejora de negocio para sostener la mejora continua — y la forma de trabajar entre áreas se mantuvo después de mi salida.
Resultados
| Medida | Antes | Después | Base de medición | Resultado |
|---|---|---|---|---|
| Cierre mensual | 3 días | 1 hora | Ciclo de cierre contable sobre 20 contratos, sujeto a auditoría externa anual | −99% |
| Refresco de reportes | Re-exportación manual | Refresco por consulta | Tiempo de refresco de reportes, medido internamente — consulta a base de datos desde Excel / Power Pivot | ≈10× |
| Cambios y ajustes | Un registro a la vez | Por lotes, validados | Ciclo de ajustes, medido internamente — integración de tablas validadas a la base del ERP | ≈20× |
| Ciclo de revisión de contratos | Sin rutina | 20 administradores en 2 días | Revisión mensual con los administradores de contrato | 20 / 2d |
| Desarrollo externo | Vía contratación | Construido internamente | Costo evitado de desarrollo externo y software — no un ahorro de caja | ~€100K |
| Resultado de la compañía | Pérdidas sostenidas | Rentabilidad | Resultado a nivel de compañía en 2014–2016, alcanzado por toda la organización; el trabajo de control de gestión lo apoyó | 24 meses |
“Broadspectrum quiere reconocer en Ud. su disposición para asumir cambios, la forma de buscar nuevas maneras de realizar las cosas, la integridad al realizar sus labores en hacerlas en forma correcta y su disposición para trabajar en equipo, con lo cuales refleja que vive en cada una de sus acciones los valores de nuestra organización.”
La carta está fechada en mayo de 2016 y le desea éxito en sus nuevas funciones — el mismo período en que la operación volvió a ser rentable y Ferrovial completó la adquisición de Broadspectrum. El documento no se reproduce aquí.
“Guillermo demostró un gran desempeño y un dominio sobresaliente en el análisis de datos y control presupuestario. No solo se limitó a estructurar reportes y definir KPIs, sino que tuvo la habilidad crítica de transformar grandes volúmenes de datos en información estratégica para la toma de decisiones de la gerencia. Fue capaz de detectar desviaciones tempranas, lo que permitió optimizar los procesos de la empresa. Es una persona analítica, orientada al detalle y responsable. Estoy segura que su rigor profesional y visión estratégica serán un activo de gran valor para cualquier organización.”
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Lo que me llevo
- El cambio cultural es la parte más difícil — y la decisiva. Las habilidades blandas pesan más que la técnica: el giro se consigue cooperando y capacitando, no castigando.
- Sin respaldo explícito del nivel ejecutivo no hay giro. El mandato del CEO y de la CFO le señaló a toda la organización que el proyecto iba en serio.
- El puente entre negocio y TI es un rol en sí mismo. Quien pide el cambio debe entender los procesos de todas las áreas y hablar el idioma de TI; si no, la solución termina optimizada para quien la construye, no para la operación.
- El forecast mensual es un marco de mejora, no un formulario. Comparar cada mes el resultado esperado en condiciones óptimas contra el real es lo que permite extraer mejores prácticas y sostener el control.
- El sistema es el habilitador del cambio de mentalidad. Sin resultados rápidos, detallados y fáciles de actualizar, la nueva rutina no habría sobrevivido a la resistencia inicial.
Nota de alcance y medición
Las cifras reflejan ciclos de reportabilidad operacional y financiera medidos internamente durante 2014–2016. Los ~€100.000 corresponden al costo de desarrollo externo y software evitado al construir la solución internamente — un costo evitado, no un ahorro de caja. El retorno a la rentabilidad fue un resultado a nivel de compañía, alcanzado por toda la organización; el trabajo de control de gestión aquí descrito lo apoyó. Se omiten identificadores de contratos y nombres de clientes.
Fundación Educacional Escondida (CEIM) — Entrenamiento técnico industrial y minero — Chile
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